知識創造を行う仕事は、どうしてこうも異なるのか?(なぜあの会社はコーディングができないのか)

知識創造を行う仕事、例えばソフトウェア開発などに見られる根本的な制約は、私たち人間の知識を発見したり創造したりする能力にあります。

皆さん、月曜から木曜までエッセー執筆、作詞、あるいはコンピュータープログラム作成に時間を費やしているところを想像してみて下さい。7つのアプローチを紙に書き出しては、上手くいかずグシャグシャにしてしまいます。気晴らしに散歩に出掛けてみます。寝ている間も考え続けます。色々リサーチしてみて、これは上手くいきそうだという8つ目の方法を発見します。しかし友達に見せると、そのアイディアの一部に致命的な欠陥があると指摘されてしまいます。木曜の午後までに、これまでのアプローチの優れたところだけを取り出して組み合わせた9つ目の方法をほぼ完成させます。するとその夜、猫がパソコンのキーボードの上を歩いて、あなたが一週間タイプしてきたもの全てを消去してしまいました。

git rm -r

最後の状態まで作り直すのに、4日かかるでしょうか?そんなことはありません!金曜日の朝10時には、木曜夜の状態より先のところまで進んでいます。では、この知識創造を行う仕事において本当の制約とは何だったのでしょうか?当然、タイピングのスピードではありません。それは新しい知識の学習と創造です。

なぜあの会社はソフトウェアのコードが書けないのか

皆さんは、人材や資金に恵まれているのに、どうも上手くソフトウェアが開発できない会社を目にしたことはありませんか?私は様々な航空会社より、遥かに上手くウェブサイトを作る素人を知っています。こういった組織の現場では、学習できるように設計されていません。ソフトウェア開発といえばただコードをタイプするだけのもののように編制されているのです。これがうまくいかなくなると、さらに有害な方法で修正を試みます。例えば、インセンティブや「職務責任」を追加する、新しい役職や部署を作る、コードをタイプする従業員を増やしたりするでしょう。

ヒント:その会社は人手不足ではない

最近私が訪問した、ある大きな官僚型組織では、最新の技術的手法を用いて同一ロケーションで働く小規模のチームなら簡単にやってしまうような作業に手こずっていました。十数人いるプロジェクトマネージャーの1人が「我々は人手不足なんです」と言うのを聞いた時、私は思わず倒れそうになりました。違います…人手不足が問題なのではありません。

意味合い

知識を発見したり創造する能力からより優れたソフトウェアが生まれると認識している組織はは、従来の組織と何が違うのでしょうか?

従来の組織 継続的に学習していく組織
人々が別々のパーティション、オフィス、町で作業 小さな各チームが同じテーブルで作業
大人数 少人数
多数の役割 少数の役割
多数の部署 少数の部署
単一スキルしかない人材 複数スキルを持つ人材
顧客やエンドユーザーから学ぼうとしない従業員 顧客やエンドユーザーから多くを学ぶ従業員
プライベートコード(私が使うコード/あなたが使うコード)の習慣もしくは方針 社内オープンソースの習慣
JIRAチケットの読み書きに時間を費やす人 画面やホワイトボードをシェアするのに時間を費やす人
実行、アウトプット向上、およびベロシティ(「4倍」高い生産率)に焦点を当てる 効果に焦点を当てる
短期トレーニング中やプライベート時間にしか学習できない 日々、勤務中に学習できる
失敗が許されない 実験が奨励される
レストロペクティブがチームにしか反映されない レストロペクティブが企業の方針や構造の改善をもたらす
マネージャーは調整、業務の再配分、動機づけ、仲介を行う マネージャーは組織の能力開発をする

学び続ける組織になるには、一回のトレーニングプログラムや組織再編、または単発の「アジャイル変革」では不十分です。組織の文化についてただ話し合えば解決するということでもありません。これには組織の方針や構造を含めた深い変革を要します。

英語版/English

更新日時: